La procedura di privatizzazione di SAC S.p.A., che prevede la dismissione di una quota azionaria di maggioranza compresa tra il 51% e il 66% del capitale sociale, segna un passaggio fondamentale nella riorganizzazione del polo aeroportuale della Sicilia orientale.

L’operazione punta a superare l’attuale assetto a controllo interamente pubblico, storicamente suddiviso tra Camera di Commercio della Sicilia Sud-Orientale, Città Metropolitana di Catania, IRSAP, Libero Consorzio di Siracusa ed enti locali, per introdurre capitale privato in grado di sostenere i piani di sviluppo strutturale degli scali di Catania-Fontanarossa e Comiso. L’ammissione di dieci primari gruppi alla seconda fase competitiva evidenzia l’attrattività e la centralità strategica del bacino etneo, dando inizio a un processo di selezione destinato a cambiare la gestione operativa dell’intera infrastruttura. All’interno della rosa dei candidati selezionati emergono chiaramente due filosofie gestionali e modelli operativi contrapposti.

Da un lato vi sono i gruppi a marcata impronta industriale, dotati di una governance rigorosamente aziendale e guidati da processi standardizzati, metriche di prestazione (KPI) e scelte d’investimento svincolate da logiche di influenza politica territoriale. Dall’altro lato si posizionano i fondi d’investimento finanziari e le realtà private equity, orientati principalmente all’ottimizzazione del rendimento del capitale, alla razionalizzazione dei costi e all’adozione di strutture di governance distribuite o consorziali, in cui la componente finanziaria affianca o bilancia la gestione operativa di rete.

I soggetti ammessi alla seconda fase

I dieci candidati selezionati per accedere alla fase delle offerte non vincolanti si articolano in tre macro-categorie operative:

Gestori nazionali e modelli di governance

Mundys (Aeroporti di Roma) rappresenta il principale operatore industriale nazionale gestito secondo logiche esclusivamente aziendali, con una pianificazione guidata da KPI e affrancata dalle dinamiche locali. SAVE S.p.A., gestore del Polo del Nord-Est, applica un modello industriale orientato all’integrazione di rete. 2i Aeroporti, piattaforma controllata da F2i con partner istituzionali, affianca il capitale privato alla presenza di enti pubblici locali negli organi di amministrazione.

Colossi operativi internazionali

Vinci Airports si caratterizza per l’elevata disciplina finanziaria e la centralizzazione dell’ingegneria gestionale su scala globale. Corporación América Airports porta l’esperienza consolidata in America Latina ed Europa (in Italia con Toscana Aeroporti). Royal Schiphol Group si distingue per l’applicazione di processi ad alta tecnologia e l’efficienza nella gestione dei flussi.

Fondi di investimento e player globali

Macquarie European Infrastructure Fund punta sulla razionalizzazione operativa di lungo termine. Adani Airport Holdings rappresenta l’espansione del conglomerato indiano nelle grandi infrastrutture. Oman Airports Management Company garantisce competenze di gestione statale di rete, mentre Mag Overseas Investment Ltd opera come veicolo finanziario specializzato.

L’imminente fase di selezione ridurrà la rosa a cinque finalisti, determinando se la gestione futura di Catania e Comiso verrà affidata a una struttura industriale fondata sulla rigorosa autonomia dei processi o a modelli di matrice finanziaria e consorziale.

Un sistema integrato per la Sicilia orientale

L’evoluzione di SAC verso una gestione private-driven pone le basi per il superamento del modello monocentrico incentrato unicamente su Catania-Fontanarossa. La pianificazione di un sistema aeroportuale integrato — strutturato in modo analogo a come dovrebbe essere il modello coordinato tra Napoli Capodichino e Salerno-Costa d’Amalfi — rappresenta il passaggio logico per valorizzare le peculiarità di ciascuno scalo senza generare sovrapposizioni.

• Il potenziale autonomo di Comiso: L’aeroporto “Pio La Torre” possiede un bacino d’utenza in grado di sviluppare un’identità commerciale propria. Sul fronte inbound, l’area del Ragusano esprime una domanda turistica ed economica indipendente, capace di intercettare flussi esteri diretti. Sul fronte outbound, la componente residente garantisce volumi costanti a supporto della destagionalizzazione.
• Resilienza di sistema e gestione delle emergenze: Sul piano operativo, Comiso rappresenta l’elemento di stabilità per la continuità del servizio dell’intero bacino orientale, storicamente soggetto alle interruzioni causate dalle ceneri dell’Etna. L’adeguamento preventivo del piazzale (apron) e l’ottimizzazione degli spazi dell’aerostazione consentirebbero di riassorbire quote significative di traffico riprogrammato da Catania, riducendo i costi di disruption per i vettori e i disagi per i passeggeri.

L’eventuale aggiudicazione a un operatore con una governance orientata ai processi — come Aeroporti di Roma o i principali gruppi internazionali in gara — favorirebbe l’allocazione del capitale in base a metriche di rendimento ed efficienza. In quest’ottica, Comiso smetterebbe di essere considerata una struttura subordinata o di mero soccorso, trasformandosi in un asset strategico complementare integrato in una rete ad alto valore aggiunto.