La strategia di risanamento e rilancio di ITA Airways, guidata da Joerg Eberhart, raggiunge la sua fase esecutiva. Dopo aver tracciato una chiara linea di intenti fin dal suo insediamento, il manager ha confermato che il 2025 è l’anno decisivo per la stabilità finanziaria, annunciando il varo di un nuovo “modello operativo” e di un organigramma rinnovato che diventeranno effettivi a partire da gennaio.

Ma nulla di nuovo, Joerg lo aveva già chiaramente esposto nella lettera che invio ai dipendenti di ITA poco dopo il suo insediamento, un piano pronto da tempo, il Gruppo Lufthansa aveva pianificato da tempo il piano per l’integrazione di ITA Airways e la crescita. Alla guida del team fin dai primi piani per l’ingresso in ITA Airways, non a caso Joerg Eberhart, attuale CEO del vettore italiano ora membro del Gruppo Lufthansa.

Il Traguardo Finanziario: Pareggio Operativo nel 2025

Eberhart ha ribadito che la compagnia è ben posizionata per raggiungere un “risultato significativo”: chiudere il 2025 con il pareggio operativo a livello di EBIT (Earnings Before Interest and Taxes). Questo obiettivo, già anticipato come traguardo primario, segnala al mercato che il percorso di risanamento procede secondo i piani, trasformando la precedente dichiarazione di intenti in una previsione finanziaria concreta.

Flessibilità: Dalla Cultura alla Struttura Aziendale

L’introduzione del nuovo modello operativo e dell’organigramma a gennaio rappresenta l’attuazione strutturale di una filosofia che Eberhart aveva delineato culturalmente sin dall’inizio dell’anno, in particolare nella sua lettera ai dipendenti del gennaio 2025.

Nella comunicazione interna, il manager aveva sottolineato la “complessità e ciclicità“ del settore aereo e la necessità per ITA Airways di adottare una mentalità più flessibile e meno rigida rispetto al passato.

Il nuovo modello operativo serve proprio a tradurre questa richiesta culturale in efficienza operativa. Eberhart ha evidenziato la necessità di “avere basi solide per reagire rapidamente ai momenti di difficoltà” del mercato. La riorganizzazione è quindi disegnata per:

1. Aumentare l’Agilità: Snellire i processi decisionali e operativi.
2. Garantire la Resilienza: Permettere alla compagnia di adattarsi rapidamente agli shock esterni (come l’aumento dei costi del carburante o le fluttuazioni della domanda) senza compromettere l’equilibrio finanziario.

La lettera del 21 gennaio 2025 rappresenta il vero manifesto programmatico della gestione Eberhart

A rileggerla oggi, alla luce dei nuovi annunci di dicembre, chiude il cerchio sulla sua strategia. Ecco come si collegano i due momenti (Gennaio e Dicembre) in un unico disegno strategico:

1. Gennaio 2025: La Flessibilità come “Mindset” (Cultura)

Nella lettera ai dipendenti di inizio anno, Eberhart poneva le basi culturali. La richiesta di flessibilità era rivolta alle persone: chiedeva di abbandonare le rigidità tipiche delle vecchie compagnie di bandiera per abbracciare una mentalità più agile, tipica del modello Lufthansa (ma adattata all’Italia).

Il messaggio era: “Dobbiamo essere pronti a cambiare rotta velocemente perché il mercato è imprevedibile”.

2. Dicembre 2025: La Flessibilità come “Modello” (Struttura)

Oggi, con il varo del nuovo organigramma e del modello operativo, Eberhart trasforma quella richiesta culturale in struttura aziendale. Non basta chiedere ai dipendenti di essere flessibili se l’azienda è ingessata da processi decisionali lenti o burocrazia interna.

Il messaggio oggi è: “Ecco gli strumenti e la gerarchia snella che vi permetteranno di esercitare quella flessibilità che vi ho chiesto a gennaio”.

La lettera di gennaio era la “chiamata alle armi”, mentre il nuovo modello operativo di gennaio 2026 è la “strategia di battaglia”. Eberhart ha passato il 2025 a preparare il terreno, e il pareggio operativo (EBIT) previsto è la prova che questa mentalità sta iniziando a pagare, nonostante la complessità del settore.