ANA Holdings (All Nippon Airways) di ritirare il marchio AirJapan entro marzo 2026, a meno di due anni dal suo lancio, segna un momento cruciale nel settore aereo giapponese. Questa mossa, motivata da ragioni economiche e strategiche, offre un netto contrasto con il successo consolidato della sua rivale, ZIPAIR, la compagnia aerea a basso costo (LCC) a lungo raggio di Japan Airlines (JAL).

Non è il primo caso in cui un vettore decide di chiudere un suo brand dopo pochi anni dal lancio, ricordiamo Joon per esempio, la compagnia premium di Air France, chiusa per la mancanza di identità chiara e la complessità operativa che minava il valore del marchio principale. E’ però opportuno contestualizzare il caso AirJapan nel contesto giapponese, diverso da quello europeo e francese.

Ma Joon e Air Japan hanno qualcosa in comune¹, anche AirJapan ha lottato con un modello ibrido poco chiaro e problemi di risorse, mentre ZIPAIR ha eccelso grazie a una strategia “New Basic” audace e a un chiaro posizionamento di mercato.

AirJapan: Vittima di Ambiguità e Complessità (La Scelta di ANA)

Lanciato con l’intento di colmare il divario tra il servizio completo di ANA e il servizio low-cost di Peach, il marchio AirJapan si è trovato impantanato nell’ambiguità. ANA ha concluso che la redditività e l’efficienza richiedevano un modello semplificato.

I principali fattori che hanno portato alla chiusura e all’assorbimento delle operazioni:

• Modello Ibrido Non Redditizio: Operare voli internazionali con aerei wide-body (Boeing 787-8) in configurazione all-Economy secondo un modello “valore” non ha generato i margini di profitto desiderati, a causa degli alti costi fissi e operativi del 787.
• Sovrapposizione e Complessità di Brand: Mantenere tre marchi (ANA, Peach, AirJapan) ha aumentato i costi indiretti e disperso le risorse. La nuova strategia è ANA Full-Service + Peach Low-Cost.
• Ottimizzazione delle Risorse: La chiusura del brand AirJapan è una mossa per dirottare immediatamente gli aeromobili Boeing 787 e il personale associato nell’operazione principale ANA, rafforzando la capacità internazionale della compagnia madre in un momento di ritardi nelle consegne globali di nuovi aerei.

ZIPAIR: L’Esempio del “New Basic Airline” (Il Successo di JAL)

ZIPAIR, pur essendo un’LCC, ha dimostrato che la chiarezza e l’innovazione del prodotto possono sbloccare la domanda in un mercato a lungo raggio tradizionalmente dominato dai vettori full-service.

La Chiave del Successo e della Crescita:

Caratteristica	ZIPAIR (JAL)	AirJapan (ANA)
Modello di Servizio	“New Basic Airline” (Low Cost Puro)	Ibrido tra Full Service e Low Cost
Chiarezza	Massima flessibilità (à la carte): il cliente paga solo per il posto.	Ambigua: provava a conciliare servizio premium con tariffe LCC.
Prodotto Distintivo	Offerta di una Business Full-Flat a prezzi LCC e Wi-Fi gratuito per tutti.	Solo configurazione all-Economy senza differenziazione.

La Flotta di ZIPAIR: Una Crescita Aggressiva e Confermata

Mentre AirJapan viene ritirata, ZIPAIR sta espandendo la sua capacità:

1. Flotta Attuale: ZIPAIR opera attualmente con 8 aeromobili Boeing 787-8 Dreamliner.
2. Piano a Breve Termine: La flotta è destinata a raggiungere i 10 B787-8 entro il 2026.
3. Espansione di Capacità (Post-2027): La compagnia ha formalizzato piani per introdurre 10 Boeing 787-9 Dreamliner (la variante più grande del 787) a partire dal 2027 e fino all’inizio degli anni ’30.

L’obiettivo di JAL di quasi raddoppiare la flotta ZIPAIR e di introdurre aerei più capienti conferma che il modello LCC a lungo raggio ha un ruolo fondamentale nella sua strategia globale.

Confronto Qualitativo e Indicatori di Performance (Ultimi Dati Disponibili)

Non potendo generare un grafico con dati numerici precisi, si può comunque disegnare un quadro comparativo basato sui dati qualitativi e sulle strategie che riflettono direttamente le loro performance:

Indicatore	ZIPAIR Tokyo (Successo)	AirJapan (Fallimento Strategico)
Crescita Passeggeri	Forte e costante. La compagnia sta raddoppiando la sua flotta e aggiungendo rotte lunghe (es. USA), segno che la domanda di passeggeri è robusta e sostenibile.	Lotta e Incoerenza. Nonostante una spinta iniziale (aumento delle frequenze su Singapore), il marchio non ha convinto abbastanza da giustificare la sua esistenza separata.
Load Factor Dichiarato	Generalmente sopra l’80% e in linea con i benchmark LCC per il lungo raggio. Mantiene il riempimento anche con l’espansione.	Dichiarato intorno all’80% (es. sulle rotte europee e asiatiche del gruppo ANA), ma l’ambiguità del prodotto e la conseguente chiusura suggeriscono un problema di redditività del carico, non solo di riempimento.
Tendenza Economica	Profittabilità confermata. La compagnia madre JAL sta investendo e trasferendo ulteriori aerei, indicando che ZIPAIR contribuisce positivamente ai margini.	Modello Non Economico. ANA ha preferito eliminare il marchio e assorbire gli aerei nel servizio completo, suggerendo che il modello ibrido LCC non era sufficientemente redditizio.

ZIPAIR Tokyo si concentra esclusivamente sulle rotte a medio e lungo raggio che collegano la sua base a Tokyo-Narita (NRT) con destinazioni chiave in Nord America e Asia.

Attualmente, a fine 2025, la compagnia serve 10 destinazioni internazionali in 7 Paesi. Le rotte di ZIPAIR riflettono una strategia focalizzata sui grandi hub e sui mercati di punta (Stati Uniti e Corea del Sud), oltre ai mercati turistici del Sud-Est Asiatico.

Area Geografica	Città e Aeroporto
Nord America (USA & Canada)	Los Angeles (LAX), USA (Rotta chiave, operativa tutto l’anno.) San Francisco (SFO), USA Honolulu (HNL), USA (Forte attrazione turistica.) San Jose (SJC), USA Houston (IAH), USA (Rotta relativamente nuova che estende il raggio d’azione.) Vancouver (YVR), Canada
Asia Orientale e Sud-Est Asiatico	Seul (ICN), Corea del Sud (Rotta ad alta frequenza e cruciale.) Bangkok (BKK), Thailandia Singapore (SIN), Singapore (Rotta servita anche dalla rivale AirJapan prima della chiusura.) Manila (MNL), Filippine

Novità e Crescita (Voli Charter)

Recentemente, ZIPAIR ha annunciato piani che dimostrano la sua ambizione di espandersi anche su rotte un tempo considerate troppo lunghe per un vettore LCC:

• Orlando (MCO), USA: Sono stati annunciati voli charter non-stop da Tokyo-Narita a Orlando, in Florida, in collaborazione con Disney Destinations International per l’inizio del 2026. Questo volo sarà il più lungo mai operato da ZIPAIR.

Conclusione

La fine di AirJapan e l’espansione di ZIPAIR inviano un segnale inequivocabile al settore aereo: nel mercato giapponese post-pandemia, la polarizzazione tra un prodotto full-service di alta qualità e un prodotto low-cost radicalmente efficiente e chiaro è la strategia vincente. Il segmento ibrido di mezzo si è rivelato insostenibile di fronte alle pressioni economiche e logistiche attuali.

Foto: ANA Holdings

1. La compagnia aerea Joon di Air France fu chiusa nel 2019, meno di due anni dopo il suo lancio, principalmente a causa di una mancanza di identità chiara e di complessità operativa che minava il valore del marchio principale Air France. Il motivo ufficiale e principale fornito da Air France-KLM fu che:“Il nuovo marchio è stato difficile da capire fin dall’inizio per i clienti, per i dipendenti, per i mercati e per gli investitori. La molteplicità dei marchi ha creato molta complessità e purtroppo ha indebolito la forza del marchio Air France.” Ecco i fattori principali che portarono alla chiusura di Joon: 1. Confusione sull’Identità del Marchio (fu lanciata come un “brand lifestyle” destinato ai millennials, con hostess in sneaker e un’immagine giovanile, ma il prodotto finale era troppo simile a quello di Air France per giustificare un marchio separato.) 2. Mancanza di Vantaggi di Costo Significativi: Joon fu creata anche nel tentativo di ridurre i costi operativi, soprattutto per il personale di cabina, fu molto forte la resistenza sindacale, limitatissimi quindi i risparmi. 3.L’arrivo del nuovo CEO del Gruppo Air France-KLM, Benjamin Smith, nel 2018 fu il colpo di grazia. Smith era un convinto sostenitore della semplificazione del brand. Non vedeva alcun valore strategico o economico nel mantenere un marchio ibrido e confusionario come Joon, preferendo rafforzare e centralizzare l’attenzione sul marchio principale Air France. ↩︎